Wie ich arbeite, ist kein Stil und keine bewusste Positionierung. Es ist das Ergebnis von Erfahrungen, Entscheidungen, die funktioniert haben – und solcher, die es nicht getan haben.
Logistik wird oft über Mittel beschrieben — über Fahrzeuge, Laufzeiten, Kapazitäten und Preise. Was dabei fast immer fehlt, ist die Frage nach dem Warum.
Irgendwann habe ich angefangen zu verstehen, warum ich so denke und handle, wie ich es tue. Nicht weil ich nach einer Methode gesucht habe — sondern weil ich auf Ideen gestoßen bin, die sich sofort richtig angefühlt haben. Nicht als etwas Neues, sondern als Beschreibung von etwas, das schon da war.
Diese Seite beschreibt keine Methoden und keine Werkzeuge. Sie beschreibt die Ideen, in denen ich mich wiedergefunden habe — und die seitdem bewusst Teil meiner Arbeit und meiner Haltung sind.
Werkzeuge lösen keine Probleme. Denkrahmen schon.
Als ich zum ersten Mal von Extreme Ownership gelesen habe, war das kein neuer Gedanke. Es war eine Bestätigung. So hatte ich schon vorher gearbeitet — ohne es beim Namen zu nennen.
Extreme Ownership bedeutet, für alles die Verantwortung zu übernehmen, was im eigenen Umfeld geschieht. Nicht nur für den eigenen Anteil. Nicht nur für das, was man direkt beeinflusst. Sondern für das gesamte Ergebnis — einschließlich der Dinge, die man hätte kommen sehen können.
Übertragen auf meine Arbeit heißt das: Es ist nicht die Aufgabe meines Kunden, mir alles zu sagen, was wichtig ist. Es ist meine Aufgabe, selbst herauszufinden, was wichtig ist. Mein Kunde ist kein Logistiker. Er kann nicht wissen, welche Maße entscheidend sind, welche Zufahrt problematisch wird oder welcher Ablauf unter Zeitdruck kippt. Das ist nicht sein Versäumnis. Es ist mein Verantwortungsbereich.
Wenn ein Lkw zu spät kommt, sage ich nicht: Man hätte sich bei mir melden müssen. Ich sage: Ich hätte nachfragen müssen.
Wenn eine Information fehlt, sage ich nicht: Das wusste ich nicht. Ich sage: Das hätte ich klären müssen.
Wenn ein Kunde mich nach Containerpreisen aus Asien fragt, rechne ich nicht nur den Transport — ich denke das Geschäft dahinter zu Ende. Was passiert, wenn auf der Baustelle eine halbe Palette Fliesen fehlt? Wenn Nachlieferung aus Asien Wochen dauert, die Fertigstellung stillsteht und eine Ladeneröffnung daran hängt? Ich hätte Preise nennen können und damit wäre mein Teil erledigt gewesen. Stattdessen stelle ich vorher die Fragen, die mein Kunde noch nicht stellt.
Das Buch hat mir die Worte gegeben für etwas, das ich schon immer so gesehen habe. Und es hat mir geholfen, diese Haltung noch bewusster und konsequenter zu leben.
Wer Verantwortung erst übernimmt, wenn etwas schiefgeht, hat sie nie wirklich getragen.
Ein Buch, das mich ähnlich stark geprägt hat, ist „Gute Chefs essen zuletzt".
Der Grundgedanke: Wer führt, stellt sich hinten an. Das eigene Interesse kommt nach dem der anderen.
Für mich überträgt sich das direkt auf meine Arbeit. An erster Stelle steht der Kunde und sein Ergebnis. Nicht mein Umsatz, nicht meine Auslastung, nicht mein Vorteil. Dem ordne ich mich unter.
Das klingt vielleicht selbstverständlich. Aber in einer Branche, in der Fahrzeuge ausgelastet werden müssen und Margen eng sind, ist es das nicht. Es bedeutet, manchmal von einer Lösung abzuraten, die mir Geld bringt. Manchmal einen günstigeren Weg vorzuschlagen. Manchmal ehrlich zu sagen, dass ein Auftrag woanders besser aufgehoben ist.
Nicht aus Selbstlosigkeit. Sondern weil langfristiges Vertrauen mehr wert ist als ein einzelner Transport.
An erster Stelle steht der Kunde und sein Ergebnis. Dem ordne ich mich unter.
Das Denken aus dem Toyota-Produktionssystem hat sich bei mir ähnlich eingestellt — nicht als gelerntes Konzept, sondern als etwas, das meiner Art zu arbeiten schon immer entsprach.
Bevor ich handle, denke ich einen Ablauf komplett durch. Von Anfang bis Ende. Nicht nur den Transport, sondern alles, was davor und danach passiert. Jede Übergabe, jede Abhängigkeit, jeden Punkt, an dem etwas kippen kann.
Daraus entsteht ein Prozess. Nicht als Theorie, sondern als fester Ablauf, an den ich mich halte. Jedes Mal. Ohne Ausnahme. Nicht weil ich unflexibel bin — sondern weil ein sauberer Prozess verhindert, dass Dinge durchrutschen, nur weil gerade viel los ist.
Dabei geht es nicht nur um die Frage, wie Ware von A nach B kommt. Es geht genauso darum, wie Informationen fließen. Wer erfährt wann was? Wo wird eine Information übergeben? Wo entsteht eine Lücke, wenn jemand nicht rechtzeitig Bescheid weiß?
Ein Transport kann technisch perfekt geplant sein — und trotzdem scheitern, weil eine Information zu spät kam, an der falschen Stelle landete oder gar nicht weitergegeben wurde.
Deshalb bringe ich Abläufe in eine klare Struktur. Nicht nur die Fahrzeuge und Routen, sondern auch die Informationen dahinter. Wer meldet sich wann beim Kunden. Wann wird ein Zeitfenster bestätigt. Wie erfährt der Fahrer, was vor Ort wichtig ist.
Wenn das steht, braucht es keine Improvisation. Und alles, was in einem Ablauf keinen Nutzen hat, fällt weg. Nicht aus Sparsamkeit, sondern weil jeder unnötige Schritt eine Stelle ist, an der etwas schiefgehen kann.
Wer jeden Tag improvisiert, hat keinen Prozess.
Ein Kunde sagt: „Wir brauchen einen Stapler." Ein anderer: „Die Ware muss per Express." Ein dritter: „Das geht nur mit Direktfahrt."
Solche Aussagen nehme ich ernst — aber nicht als Endpunkt, sondern als Anfang.
Mich hat schon immer interessiert, was hinter einer Anforderung steckt. Nicht um sie in Frage zu stellen, sondern um sie wirklich zu verstehen. Erst wenn klar ist, warum etwas so sein soll, lässt sich beurteilen, ob es der beste Weg ist — oder ob es einen besseren gibt.
Das konsequente Nachfragen ist für mich keine Technik. Es ist Neugier. Und die Erfahrung, dass viele vermeintliche Sachzwänge sich auflösen, wenn man sie nicht hinnimmt, sondern durchdenkt.
Hinter jeder Anforderung steckt ein Grund. Erst wenn ich den verstehe, kann ich wirklich helfen.
Ich glaube nicht an perfekte Lösungen.
Ich glaube an Lösungen, die unter realen Bedingungen funktionieren und sich weiterentwickeln lassen.
Was heute passt, kann morgen nicht mehr tragen. Volumen ändert sich, Anforderungen verschieben sich, Abhängigkeiten entstehen neu. Wer glaubt, ein Ablauf sei fertig, hat aufgehört hinzusehen.
Kaizen bedeutet für mich nicht Optimierungsdrang. Es bedeutet die Bereitschaft, das Eigene regelmäßig in Frage zu stellen.
Nicht morgen besser sein zu müssen. Sondern besser sein zu wollen.
Start with Why hat mir gezeigt, dass ein Unternehmen mehr braucht als ein gutes Angebot. Es braucht einen Grund, der über das Offensichtliche hinausgeht.
Mein Warum ist nicht, Transporte zu organisieren. Mein Warum ist, andere besser zu machen. Meinen Kunden zu helfen, ihre Ziele zu erreichen — nicht nur logistisch, sondern als Unternehmen. Bessere Abläufe, bessere Entscheidungen, bessere Ergebnisse.
Das klingt groß für eine Spedition. Aber genau deshalb ist es keine.
Wenn ich einem Kunden von einer teuren Lösung abrate, dann nicht weil ich bescheiden bin. Sondern weil sein Erfolg mein Maßstab ist. Wenn ich nachfrage, durchdenke, standardisiere — dann weil ich will, dass mein Kunde durch meine Arbeit weiterkommt. Nicht nur beliefert wird.
Mein Warum ist nicht, Transporte zu organisieren. Mein Warum ist, andere besser zu machen.
Dieses Warum hält alles zusammen. Extreme Ownership, Gute Chefs, Toyota, Kaizen — das sind alles Ausprägungen desselben Grundgedankens. Wer anderen helfen will, besser zu werden, muss Verantwortung übernehmen, muss den Kunden an erste Stelle setzen, muss sauber denken und nie aufhören, sich selbst zu hinterfragen.
Das erklärt, warum ich Logistik nicht als Abwicklung verstehe und warum mein Unternehmen nicht als klassische Spedition aufgebaut ist.
Denn ein Denkrahmen, der Verantwortung, Verständnis und den Kunden an erste Stelle setzt, lässt sich nicht in Standardprozesse pressen.
Woher diese Haltung kommt — nicht aus Büchern, sondern aus 18 Jahren operativer Erfahrung — davon handelt die Seite Prägung.
Nicht die Methode zählt. Sondern ob man bereit ist, danach zu handeln.
Minden, Ostwestfalen
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